نویسنده: افشین شرفی
کارشناس انرژی
نگاهی به مسئولیت‌پذیری کارفرمایان و پیمانکاران، مدیریت ریسک و آینده اجرای پروژه‌های بزرگ صنعتی
مقدمه؛ پرسشی که از دل پروژه‌ها مطرح می‌شود
افزایش هزینه و طولانی شدن زمان اجرای پروژه‌های صنعتی، در سال‌های اخیر به یکی از دغدغه‌های جدی فعالان صنعت نفت، گاز و پتروشیمی کشور تبدیل شده است. در شماری از پروژه‌ها، چند سال پس از انعقاد قرارداد، موضوع کمبود منابع برای تکمیل کار مطرح می‌شود؛ گاهی پیمانکار خواستار بازنگری در شرایط مالی است و گاهی کارفرما، برای جلوگیری از توقف بیشتر پروژه، ناچار می‌شود گزینه‌های تازه‌ای را بررسی کند.
این بحث در قراردادهای EPC اهمیت ویژه‌ای دارد. EPC از سه واژه Engineering به معنای مهندسی، Procurement به معنای تأمین کالا و تجهیزات، و Construction به معنای ساخت و اجرا تشکیل شده است. قرار است با واگذاری مجموعه‌ای از فعالیت‌های به‌هم‌پیوسته به یک پیمانکار، مسئولیت یکپارچه‌سازی کارها روشن‌تر شود و کارفرما بتواند هزینه و زمان تکمیل را با اطمینان بیشتری برنامه‌ریزی کند. البته میزان واقعی این مسئولیت‌ها به مفاد قرارداد بستگی دارد و همه قراردادهای EPC از نظر تخصیص ریسک یکسان نیستند.
در حدود ۲۸ سال فعالیت در صنعت نفت، گاز و پتروشیمی، نزدیک به ۱۵ سال را در یکی از شرکت‌های بزرگ پیمانکاری EPC گذرانده‌ام و طی حدود ۱۵ سال گذشته نیز تجربه حضور در هیئت‌مدیره شرکت‌های مختلف را داشته‌ام. این سابقه فرصت داده مسائل پروژه را از هر دو سوی رابطه، یعنی پیمانکار و کارفرما، ببینم. به همین دلیل، نه می‌توانم مشکلات پیمانکار را به حساب ضعف مدیریت او بگذارم و نه می‌توانم هر افزایش هزینه‌ای را صرفاً با دشواری‌های اقتصاد کشور توضیح دهم.
آنچه بیش از خودِ افزایش هزینه برایم پرسش‌برانگیز است، زمان شناسایی و نحوه مدیریت آن است. چرا گاهی در مراحل پیشرفته پروژه روشن می‌شود که هزینه‌های انجام‌شده و تعهدات باقیمانده، فاصله قابل‌توجهی با بودجه اولیه دارند؟ این فاصله از چه زمانی قابل پیش‌بینی بوده است؟ چه تصمیم‌هایی می‌توانست زودتر گرفته شود؟ و اگر منشأ مشکل در تعهدات کارفرما بوده، چرا آثار آن در همان زمان و از مسیر قراردادی مشخص نشده است؟
تأمین مالی؛ تعهدی که باید با زمان‌بندی پروژه هماهنگ باشد
پیش از هر بحثی درباره انضباط پیمانکار، باید از یک واقعیت آغاز کرد: تأمین مالی بسیاری از پروژه‌های بزرگ کشور، ثبات متناسب با تعهدات اجرایی آنها را ندارد. پروژه‌ای با برنامه سه یا چهار ساله تعریف می‌شود، اما دریافت تسهیلات، منابع ارزی یا آورده سهامداران مطابق پیش‌بینی اولیه پیش نمی‌رود. گاه پروژه‌ای که باید ظرف سه سال به تولید برسد، شش یا هفت سال در مرحله اجرا باقی می‌ماند.
این اتفاق برای پیمانکار هزینه واقعی ایجاد می‌کند. سازمان مهندسی و مدیریت پروژه را نمی‌توان همیشه بدون پیامد تعطیل کرد و دوباره به همان شکل به کار گرفت. نگهداری نیروهای کلیدی، تجهیزات کارگاهی، دفتر فنی، سیستم‌های پشتیبانی، تمدید ضمانت‌نامه‌ها و بیمه‌ها و نیز توقف و شروع مجدد فعالیت‌ها، همگی بر اقتصاد قرارداد اثر می‌گذارند. در پروژه پتروشیمی، از دست دادن دانش و تجربه تیمی که چند سال روی طراحی و تأمین تجهیزات کار کرده، ممکن است در زمان ازسرگیری عملیات، هزینه‌هایی به‌مراتب بیشتر به همراه داشته باشد.
ارزی بودن قرارداد یا ارزی بودن قراردادهای خرید خارجی نیز تمام این ریسک‌ها را پوشش نمی‌دهد. ممکن است مبنای ارزی بخشی از آثار تغییر نرخ تسعیر را کاهش دهد، اما هزینه استمرار حضور در پروژه، تورم خدمات داخلی، افزایش هزینه سرمایه در گردش و کاهش بهره‌وری بر اثر طولانی شدن مدت اجرا، موضوع دیگری است. حتی در قرارداد ارزی هم ممکن است اقتصاد پروژه نسبت به روز انعقاد قرارداد دگرگون شود.
کارفرما باید سهم خود را در این وضعیت بپذیرد. شروع پروژه با اتکا به منابعی که زمان و امکان وصول آنها به‌قدر کافی روشن نیست، ریسکی است که در مرحله تصویب سرمایه‌گذاری باید جدی گرفته شود. مقصود این نیست که کل هزینه پروژه از ابتدا به‌صورت نقد در حساب کارفرما موجود باشد؛ مسئله وجود برنامه تأمین مالی معتبر، تعهدات قابل اتکا و سناریوی جایگزین برای زمانی است که دریافت منابع از برنامه عقب می‌افتد.
با این همه، لازم است یک مرز حفظ شود: افزایش مدت اجرا می‌تواند منشأ هزینه اضافی باشد، اما هر هزینه اضافی، خودبه‌خود طلب قراردادی پیمانکار از کارفرما نیست. باید دید تأخیر به چه علت رخ داده، مسئولیت آن طبق قرارداد بر عهده کدام طرف بوده و پیمانکار برای کاهش آثار آن چه کرده است. همین تفکیک، بحث را از قضاوت‌های کلی به بررسی حرفه‌ای تبدیل می‌کند.
مسئله اصلی؛ انحراف هزینه چه زمانی دیده می‌شود؟
در طرف دیگر ماجرا، موضوعی وجود دارد که نمی‌توان آن را زیر سایه مشکلات تأمین مالی پنهان کرد: انضباط هزینه در شرکت‌های پیمانکاری. کارفرما از پیمانکار EPC فقط مهندسی، خرید و اجرا نمی‌خواهد؛ انتظار دارد این فعالیت‌ها با یکدیگر هماهنگ و از نظر زمان، هزینه، کیفیت و ریسک به‌درستی مدیریت شوند. بخش مهمی از ارزش افزوده یک شرکت بزرگ EPC در همین توان مدیریتی است.
یک مثال ساده می‌تواند مسئله را روشن کند. فرض کنیم هزینه خرید تجهیزی در برآورد داخلی پیمانکار یک میلیون یورو پیش‌بینی شده، اما هنگام سفارش‌گذاری، بهترین پیشنهاد قابل قبول ۱٫۳ میلیون یورو است. ممکن است چنین خریدی در چارچوب قرارداد کاملاً مجاز باشد؛ پیمانکار نیز لزوماً برای هر خرید بالاتر از بودجه داخلی خود به تأیید کارفرما نیاز ندارد، مگر آنکه در قرارداد یا ترتیبات مصوب، چنین الزامی پیش‌بینی شده باشد. افزون بر این، رقم بودجه داخلی خرید را نباید با مبلغ تخصیص‌یافته به یک ردیف در تفکیک مبلغ قرارداد یا برنامه پرداخت یکسان دانست.
پس مسئله صرفاً این نیست که چرا تجهیز گران‌تر خریداری شده است. پرسش مهم‌تر این است: آیا این تفاوت در همان مقطع در برآورد هزینه تکمیل منعکس شده؟ آیا مدیر پروژه و مدیریت ارشد از اثر آن بر نتیجه اقتصادی قرارداد خبر داشته‌اند؟ آیا امکان مذاکره مجدد با سازنده، تغییر روش تأمین یا جبران بخشی از انحراف از محل صرفه‌جویی در فعالیت‌های دیگر بررسی شده است؟ و اگر پیمانکار معتقد بوده افزایش هزینه ناشی از تغییرات یا تأخیرهای منتسب به کارفرماست، آیا مطابق قرارداد و در موعد لازم موضوع را اعلام کرده است؟
برای من، پاسخ به این پرسش‌ها از خود رقم افزایش قیمت مهم‌تر است. تفاوت یک نظام مدیریت هزینه کارآمد با نظامی که صرفاً هزینه‌های انجام‌شده را ثبت می‌کند، همین نگاه رو به آینده است. سازمانی که امروز از انحراف اطلاع دارد، هنوز می‌تواند تصمیم بگیرد؛ سازمانی که چند سال بعد از کسری منابع آگاه می‌شود، بخش بزرگی از امکان اصلاح را از دست داده است.
نمی‌خواهم از این مثال نتیجه بگیرم که هر افزایش قیمت خرید نشانه ضعف پیمانکار است. بازار تأمین تجهیزات صنعتی، به‌ویژه در شرایط محدودیت‌های بانکی و تجاری، همواره قابل پیش‌بینی نیست. اما حتی زمانی که افزایش قیمت اجتناب‌ناپذیر بوده، نحوه ثبت، تحلیل، گزارش و مدیریت آثار آن، همچنان بخشی از مسئولیت حرفه‌ای پیمانکار است.
کنترل هزینه نباید به یک گزارش اداری تبدیل شود
اغلب شرکت‌های بزرگ EPC دارای واحد برنامه‌ریزی، کنترل پروژه، مالی و بازرگانی هستند. مسئله این نیست که این واحدها وجود دارند یا نه؛ مسئله جایگاهی است که اطلاعات آنها در تصمیم‌گیری واقعی سازمان پیدا می‌کند.
در هر مقطع از پروژه باید تصویر روشنی از چند عدد وجود داشته باشد: هزینه واقعی انجام‌شده، تعهدات قطعی ایجادشده به سازندگان و پیمانکاران فرعی، هزینه فعالیت‌های باقیمانده و هزینه نهایی پیش‌بینی‌شده برای تکمیل. شاخص‌هایی مانند Budget at Completion، Estimate to Complete و Estimate at Completion یا EAC ابزارهایی برای پاسخ دادن به همین پرسش‌ها هستند؛ نه صرفاً اصطلاحاتی برای درج در گزارش‌های ماهانه.
EAC معتبر فقط جمع هزینه‌های پرداخت‌شده و مبلغ قراردادهای منعقدشده نیست. باید آثار تغییر بهره‌وری، سفارش‌های هنوز نهایی‌نشده، ریسک‌های اجرایی، مدت باقیمانده و هزینه‌های احتمالی مرتبط با آن را نیز در نظر بگیرد. به همان اندازه مهم است که هزینه تمام‌شده پیش‌بینی‌شده پیمانکار از مبلغ قابل دریافت او بر اساس قرارداد تفکیک شود. ممکن است برآورد هزینه تکمیل افزایش یابد، اما هیچ مبنای قراردادی برای افزایش مبلغ پیمان ایجاد نشده باشد. در این صورت موضوع باید در پیش‌بینی سود یا زیان پیمانکار منعکس شود.
نظام کنترل تعهدات خرید نیز اهمیت خاصی دارد. پیش از صدور سفارش عمده، باید روشن باشد انحراف قیمت نسبت به بودجه در چه سطحی قابل قبول است، چه کسی اختیار تأیید دارد، چه گزارشی باید به مدیریت ارشد ارائه شود و آثار آن بر کل پروژه چگونه محاسبه خواهد شد. در صورت لزوم، موضوع باید مطابق مقررات قراردادی با کارفرما مطرح شود. این کار نه به معنای مداخله کارفرما در تمام تصمیم‌های تجاری پیمانکار است و نه مانع سرعت عمل؛ بلکه لازمه اداره یک تعهد بزرگ و چندساله است.
بارها در محیط‌های پروژه دیده‌ایم که گزارش‌ها دقیق و پرجزئیات‌اند، اما تصمیم‌های اصلاحی با تأخیر گرفته می‌شوند. گزارش زمانی ارزش دارد که به اقدام منجر شود. اگر پیش‌بینی هزینه نهایی از بودجه مصوب فراتر رفته، مدیران باید بدانند چگونه می‌خواهند با آن مواجه شوند؛ از اصلاح استراتژی خرید و توالی اجرا گرفته تا اعلام ادعای قراردادی یا بازنگری برنامه نقدینگی. ثبت انحراف، پایان کار کنترل هزینه نیست؛ آغاز تصمیم‌گیری است.
اعلام به‌موقع مشکل؛ مسئولیت حرفه‌ای، نه نشانه ضعف
به گمان من، یکی از تغییراتی که صنعت پروژه‌های ما به آن نیاز دارد، تغییر نگاه به گزارش مشکل است. گاهی تصور می‌شود مدیر پروژه‌ای موفق است که تا حد امکان خبر نامطلوبی به مدیریت بالاتر یا کارفرما ندهد. درحالی‌که گزارش دقیق و زودهنگام، اگر همراه با تحلیل و گزینه‌های عملی باشد، نشانه بلوغ مدیریت است.
فرض کنیم در سال دوم اجرای پروژه مشخص می‌شود که هزینه خرید چند بسته تجهیز اصلی از برآورد قبلی بیشتر خواهد بود. در آن زمان هنوز ممکن است امکان اصلاح مشخصات در حدود الزامات فنی، مذاکره با تأمین‌کنندگان، تغییر توالی خرید یا بررسی آثار تأخیر وجود داشته باشد. اما اگر موضوع در سال چهارم و پس از صدور سفارش‌ها مطرح شود، گزینه‌ها محدود شده‌اند. مسئله فقط مبلغ اضافه نیست؛ فرصت از دست‌رفته برای مدیریت آن نیز هست.
در برخی قراردادهای بین‌المللی، از جمله NEC، سازوکار Early Warning یا هشدار زودهنگام دقیقاً برای مواجهه پیشگیرانه با خطرات مؤثر بر هزینه، زمان و عملکرد طراحی شده است. البته هشدار زودهنگام را نباید با Claim Notice یکی دانست. اخطار ادعا ممکن است مهلت‌ها و آثار حقوقی خاص خود را داشته باشد و رعایت آن به متن قرارداد بستگی دارد.
اگر پیمانکار معتقد است تأخیر در پرداخت یا تصمیم‌گیری کارفرما باعث افزایش هزینه شده، باید رویداد و آثار آن را مستند کند و حقوق احتمالی خود را از مسیر مقرر پیگیری نماید. اگر ادامه عملیات در اثر عدم پرداخت، واقعاً با محدودیت جدی روبه‌روست، لازم است گزینه‌های قراردادی مانند بازبرنامه‌ریزی یا تعلیق مجاز را به‌موقع بررسی کند. هیچ اصل حرفه‌ای، پیمانکار را موظف نمی‌کند که بدون مبنای قراردادی، تأمین مالی نامحدود پروژه را بر عهده بگیرد.
در مقابل، ادامه فعالیت بدون پیش‌بینی معتبر هزینه و انباشته شدن کسری منابع تا مراحل پیشرفته پروژه نیز قابل دفاع نیست. میان «انجام تعهد تا حد امکان» و «ندیدن یا اعلام نکردن آثار اقتصادی تصمیم‌ها» تفاوت زیادی وجود دارد. پیمانکار حرفه‌ای می‌تواند هم برای حفظ پروژه تلاش کند و هم محدودیت‌های خود را به‌موقع، دقیق و مستند بیان کند.
زیان پیمانکار، الزاماً برابر مطالبه از کارفرما نیست
در مذاکرات مربوط به افزایش مبلغ قرارداد، یکی از مهم‌ترین تفکیک‌ها گاهی زیر فشار ضرورت تکمیل پروژه کم‌رنگ می‌شود: تفاوت میان زیان تجاری پیمانکار و استحقاق قراردادی او برای مطالبه هزینه اضافی.
در قرارداد مقطوع، پیمانکار ریسک‌های مشخصی را در ازای مبلغ توافق‌شده می‌پذیرد. ممکن است به دلیل قیمت‌گذاری اولیه، انتخاب سازنده، کاهش بهره‌وری یا تغییر بازار در محدوده ریسک پذیرفته‌شده، هزینه او بیش از پیش‌بینی شود. این افزایش هزینه به‌خودی‌خود مبلغ قرارداد را تغییر نمی‌دهد.
در عین حال، مقطوع بودن قرارداد به معنای نفی تمام حقوق پیمانکار نیست. اگر تغییر محدوده کار، تأخیر منتسب به کارفرما یا رویداد دیگری که طبق قرارداد قابل جبران است موجب افزایش هزینه شده باشد، پیمانکار ممکن است حق مطالبه داشته باشد. رسیدگی به چنین ادعایی مستلزم شناسایی رویداد، تعیین مسئولیت، بررسی رابطه سببیت، احراز استحقاق و محاسبه مستند مبلغ است. باید دید پیمانکار چه اقداماتی برای کاهش آثار زیان‌بار انجام داده و آیا اخطارها و تشریفات لازم رعایت شده‌اند.
در اینجا شفافیت دفاتر مالی کمک می‌کند، اما مسئله را به‌تنهایی حل نمی‌کند. ارائه اسناد حسابداری ثابت می‌کند هزینه‌ای ثبت یا پرداخت شده است؛ لزوماً ثابت نمی‌کند آن هزینه ضروری، متعارف، مرتبط با پروژه و قابل مطالبه از کارفرما بوده است. در مقابل، کارفرما نیز نباید درخواست مستند ناشی از تعهدات خود را تنها به استناد مقطوع بودن قرارداد کنار بگذارد.
این بحث برای هر دو طرف اهمیت دارد. پیمانکار با تفکیک درست هزینه‌ها، حقوق مشروع خود را روشن‌تر پیگیری می‌کند؛ کارفرما نیز می‌تواند درباره درخواست‌ها بر اساس قرارداد و مدارک تصمیم بگیرد، نه تحت تأثیر فشارهای مقطعی. حفظ این مرز از اعتماد و قابلیت پیش‌بینی قرارداد حمایت می‌کند.
وقتی پروژه پیش رفته، انتخاب‌ها دشوارتر می‌شود
در پروژه‌های پتروشیمی، تغییر پیمانکار در میانه راه به‌سادگی جایگزینی یک فروشنده نیست. مدارک مهندسی، سفارش‌های خرید، تعهدات سازندگان، ضمانت‌های عملکرد، مسئولیت‌های نصب و راه‌اندازی و فصل مشترک‌های متعدد به یکدیگر وابسته‌اند. هرچه پروژه جلوتر رفته باشد، انتقال این شبکه از تعهدات و اطلاعات به مجموعه‌ای دیگر پیچیده‌تر می‌شود.
به همین دلیل، کارفرما ممکن است در مقطعی به این نتیجه برسد که اصلاح تجاری قرارداد یا تأمین منابع برای حفظ جریان اجرا، از خاتمه پیمان و انتخاب پیمانکار جدید اقتصادی‌تر است. چنین تصمیمی ضرورتاً نشانه ضعف در اعمال حقوق قراردادی نیست. گاهی هزینه تأخیر بیشتر در بهره‌برداری و مخاطرات انتقال کار، از هزینه توافق جدید بالاتر است.
اما دو تصمیم را نباید با یکدیگر اشتباه گرفت: یکی تصمیم مدیریتی برای نجات پروژه و دیگری پذیرش حقوقی مسئولیت هزینه‌های اضافی. ممکن است کارفرما برای تکمیل پروژه، پرداختی را تسریع یا سازوکاری برای تأمین نقدینگی ایجاد کند، بی‌آنکه همه ادعاهای پیمانکار را پذیرفته باشد. در این صورت باید مبنا، حدود و آثار توافق به‌روشنی مشخص شود؛ همراه با برنامه تکمیل، معیارهای عملکرد، کنترل هزینه و تعیین تکلیف حقوق طرفین.
این وضعیت دلیل دیگری برای اهمیت اعلام زودهنگام انحرافات است. هرچه موضوع دیرتر مطرح شود، گزینه‌های هر دو طرف کمتر خواهد شد و احتمالاً تصمیم‌گیری از فضای مدیریت عادی پروژه به فضای مدیریت بحران منتقل می‌شود.
از مدیر پروژه تا هیئت‌مدیره؛ پاسخ‌گویی در کجا قرار می‌گیرد؟
یک قرارداد بزرگ EPC فقط مجموعه‌ای از فعالیت‌های فنی نیست؛ تعهدی تجاری است که می‌تواند سودآوری، سرمایه در گردش و اعتبار شرکت پیمانکار را برای چند سال تحت تأثیر قرار دهد. بنابراین کنترل اقتصادی آن نباید تنها به مدیر پروژه یا واحد مالی واگذار شود.
هیئت‌مدیره و مدیریت ارشد شرکت پیمانکاری باید هنگام تصمیم به حضور در مناقصه، از واقع‌بینانه بودن برآورد و تناسب تعهد جدید با ظرفیت مالی و اجرایی شرکت اطمینان معقول حاصل کنند. پس از انعقاد قرارداد نیز لازم است تغییرات EAC، حاشیه سود پیش‌بینی‌شده، تعهدات خرید، جریان نقد و ریسک‌های عمده به‌صورت دوره‌ای بررسی شود.
این موضوع در شرکت‌هایی که چند پروژه بزرگ را هم‌زمان اجرا می‌کنند حساس‌تر است؛ زیرا کسری نقدینگی در یک پروژه ممکن است بر تعهدات سایر پروژه‌ها اثر بگذارد. از این رو، شاخص موفقیت سازمان نمی‌تواند فقط ارزش قراردادهای جدید یا درصد پیشرفت فیزیکی باشد. باید دید شرکت هر پروژه را با چه هزینه‌ای و در چه زمانی به نتیجه می‌رساند و چقدر زود از تغییر شرایط آگاه می‌شود.
در سوی کارفرما نیز هیئت‌مدیره مسئول تصمیم‌گیری درباره شروع پروژه، برنامه تأمین مالی، تغییرات مهم و اقدامات لازم برای تکمیل سرمایه‌گذاری است. تأخیر در تصمیمات مدیریتی یا تأمین منابع می‌تواند پیامدهای قراردادی و اقتصادی واقعی داشته باشد. اگر از پیمانکار انتظار پاسخ‌گویی درباره هزینه و برنامه داریم، باید همین حساسیت را نسبت به تعهدات کارفرما نیز حفظ کنیم.
به نظرم حاکمیت شرکتی کارآمد در هر دو طرف یک ویژگی مشترک دارد: خبر نامطلوب را زود دریافت می‌کند و درباره آن تصمیم می‌گیرد، نه آنکه تنها در زمان بروز بحران به دنبال توضیح گذشته باشد.
انتخاب مدل قرارداد؛ نه تعصب بر Lump Sum و نه نسخه عمومی Cost Plus
بخش دیگری از بحث به خود مدل قرارداد بازمی‌گردد. در سال‌های اخیر، در برخی پروژه‌ها پیشنهاد تغییر روش قیمت مقطوع به Cost Plus یا Reimbursable مطرح شده است. آیا این تغییر به‌خودی‌خود نادرست است؟ خیر. همان‌طور که قرارداد مقطوع نیز برای همه پروژه‌ها بهترین انتخاب نیست.
اگر محدوده کار روشن، مهندسی به اندازه کافی توسعه‌یافته، شرایط خرید قابل پیش‌بینی و تأمین مالی قابل اتکا باشد، Lump Sum همچنان می‌تواند مزایای مهمی برای کارفرما و پیمانکار داشته باشد. اما در پروژه‌ای با ابهام فنی بالا، شرایط اجرایی نامشخص یا ریسک‌های خارج از کنترل طرفین، تحمیل یک قیمت مقطوع ممکن است موجب افزایش ذخایر احتیاطی، کاهش رقابت یا اختلافات بعدی شود.
تجربه شرکت‌های بزرگ بین‌المللی نیز نشان می‌دهد که این پرسش مختص ایران نیست. شرکت Fluor در سال ۲۰۲۰ از بازنگری سیاست حضور در مناقصات رقابتی EPC مقطوع در بخش انرژی و صنایع شیمیایی خبر داد. SNC-Lavalin نیز در سال ۲۰۱۹ تصمیم خود را برای خروج از پذیرش قراردادهای جدید Lump-Sum Turnkey در حوزه‌های مربوط اعلام کرد. این نمونه‌ها به معنای ناکارآمدی ذاتی قرارداد مقطوع نیستند؛ نشان می‌دهند حتی شرکت‌های بزرگ نیز ناچارند مدل پذیرش ریسک خود را با واقعیت پروژه‌ها هماهنگ کنند.
در قرارداد Cost Reimbursable، کارفرما بخش بیشتری از ریسک هزینه‌های واجد شرایط را می‌پذیرد. اما این مدل بدون حسابرسی هزینه‌ها، کنترل تعهدات و حدود اختیارات روشن، ممکن است انگیزه‌های لازم برای صرفه‌جویی را تضعیف کند. به‌ویژه در مدل‌هایی که حق‌الزحمه درصدی از هزینه قابل بازپرداخت است، طراحی رابطه میان هزینه و پاداش اهمیت زیادی دارد.
مدل Target Cost رویکرد متفاوتی ارائه می‌دهد. برای نمونه، در NEC4 Option C سازوکاری وجود دارد که آثار صرفه‌جویی یا افزایش هزینه نسبت به هدف قراردادی بر مبنای نسبت‌های توافق‌شده میان طرفین تقسیم می‌شود. این مدل نیز تنها وقتی مؤثر است که هدف واقع‌بینانه، هزینه‌های قابل قبول مشخص و سازوکار کنترل و رسیدگی دقیق باشد.
برای بعضی پروژه‌ها، قرارداد مرحله‌ای یا مدل ترکیبی ممکن است مناسب‌تر باشد. شاید بتوان بخش‌هایی از مهندسی و تأمین تجهیزات را با قیمت مقطوع اداره کرد، اما برای بخشی از اجرا که عدم قطعیت بیشتری دارد مدل متفاوتی برگزید. با این حال، تفکیک Construction یا انتقال مدیریت مستقیم پیمانکاران اجرایی به کارفرما، ریسک‌های جدیدی در زمینه مدیریت فصل مشترک‌ها، کیفیت، ایمنی، برنامه زمان‌بندی و مسئولیت راه‌اندازی ایجاد می‌کند. کارفرما باید توان سازمانی پذیرش این مسئولیت‌ها را داشته باشد.
نکته مهم این است که انتخاب مدل قراردادی باید آگاهانه و ترجیحاً پیش از پذیرش تعهد انجام شود. اگر در میانه اجرا مدل تغییر می‌کند، لازم است درباره هزینه‌های گذشته، ریسک‌های از قبل قیمت‌گذاری‌شده، حق‌الزحمه، تعهدات باقیمانده و مبنای رقابت اولیه نیز تصمیم روشنی گرفته شود. در غیر این صورت ممکن است فقط شکل اختلاف تغییر کند، نه علت آن.
راه اصلاح را از کجا باید آغاز کرد؟
به نظرم نخستین اصلاح باید از زمان تعریف پروژه شروع شود. کارفرما باید برنامه اجرا را با جریان نقد قابل اتکا هماهنگ کند، مخاطرات تأمین منابع را در تصمیم سرمایه‌گذاری ببیند و برای تأخیرهای محتمل سناریوی جایگزین داشته باشد. تصویب یک برنامه زمان‌بندی خوش‌بینانه، بدون پشتوانه مالی متناسب، مشکل را به سال‌های بعد منتقل می‌کند.
پیمانکار نیز باید پیش از ارائه پیشنهاد، کیفیت برآوردها و میزان ریسک قابل پذیرش را بررسی کند. پس از انعقاد قرارداد، کنترل بودجه، تعهدات خرید و پیش‌بینی هزینه نهایی باید در قلب تصمیم‌گیری اجرایی قرار گیرد. اگر خریدی از بودجه فراتر می‌رود، آثار آن باید همان زمان مشخص شود؛ نه پس از آنکه منابع قابل توجهی مصرف و گزینه‌های اصلاح محدود شده‌اند.
برای کارفرما و پیمانکار، یک سازوکار روشن اعلام رویدادها، ثبت آثار تأخیر، بررسی ادعاها و تصمیم‌گیری درباره اقدامات اصلاحی ضروری است. این سازوکار باید به حفظ حقوق قراردادی کمک کند و هم‌زمان امکان همکاری برای کاهش خسارت را فراهم آورد. همکاری مؤثر به معنای محو شدن مرز مسئولیت‌ها نیست.
در سطح مدیریت ارشد نیز لازم است پیشرفت فیزیکی کنار هزینه تکمیل، جریان نقد و ریسک بهره‌برداری دیده شود. پروژه‌ای ممکن است از نظر درصد پیشرفت امیدوارکننده باشد، اما منابع باقیمانده آن با هزینه واقعی تکمیل تناسب نداشته باشد. بدون شناخت این فاصله، تصمیم‌گیری درباره آینده پروژه ناقص خواهد بود.
سرانجام باید از انتخاب مدل‌های قراردادی به‌صورت عادت فاصله بگیریم. نه اصرار بر Lump Sum در هر شرایطی مفید است و نه تبدیل هر مسئله‌ای به Cost Plus. نوع قرارداد باید با بلوغ مهندسی، شرایط بازار، توان مالی طرفین و میزان ریسک قابل مدیریت هماهنگ باشد. اما تحت هر مدلی، کنترل هزینه، شفافیت تصمیمات و پاسخ‌گویی از ضرورت‌های اصلی خواهد ماند.
سخن پایانی
پروژه‌های نفت، گاز و پتروشیمی برای اقتصاد کشور فقط طرح‌های عمرانی نیستند؛ ظرفیت تولید، اشتغال، تکمیل زنجیره ارزش و درآمدهای آینده‌اند. هر سال تأخیر در بهره‌برداری می‌تواند به معنای تعویق درآمد، افزایش هزینه سرمایه و درگیر ماندن منابع متخصص پیمانکاران باشد. بنابراین موضوع فقط این نیست که کدام طرف هزینه بیشتری پرداخت کرده است؛ مسئله بهره‌وری کل سرمایه‌گذاری صنعتی است.
شرایط اقتصادی کشور برای کارفرمایان و پیمانکاران دشوار است. این واقعیت را باید دید و درباره آثار آن منصفانه قضاوت کرد. کارفرمایی که منابع مالی یا زیرساخت‌های مورد تعهد را به‌موقع فراهم نکرده، نمی‌تواند همه پیامدها را بر دوش پیمانکار بگذارد. پیمانکاری نیز که ریسک و تعهد مشخصی را پذیرفته، باید آثار تصمیمات خود را به‌موقع شناسایی و مدیریت کند و در صورت وجود حق قراردادی، آن را شفاف و مستند مطالبه نماید.
به همین دلیل، بحث من مخالفت با بازنگری قراردادها یا طرفداری مطلق از قیمت مقطوع نیست. پرسش این است که چگونه می‌توان پیش از بروز بحران، تصویر واقعی هزینه و زمان تکمیل را در اختیار تصمیم‌گیران قرار داد و مسئولیت هر رویداد را در همان زمان روشن کرد.
صنعت EPC ایران به کارفرمایانی با برنامه تأمین مالی معتبر و پیمانکارانی توانمند، منضبط و سودآور نیاز دارد. این دو در برابر یکدیگر قرار ندارند. هرچه تعهدات روشن‌تر، اطلاعات معتبرتر و تصمیم‌ها به‌موقع‌تر باشند، احتمال تکمیل موفق پروژه نیز بیشتر خواهد شد.
اگر بناست از تجربه پروژه‌های طولانی‌شده نتیجه‌ای بگیریم، شاید مهم‌ترین آن همین باشد: مسئولیت‌پذیری حرفه‌ای فقط در پذیرفتن تعهد خلاصه نمی‌شود؛ در شناخت زودهنگام مشکل، اعلام درست آن و تصمیم‌گیری پیش از آنکه راه‌حل‌ها محدود شوند نیز خود را نشان می‌دهد.